每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，無論管理者意識到與否。戰(zhàn)略，或公開或隱含，或有意企圖，或自然突現(xiàn)，乃企業(yè)與環(huán)境連接和溝通的根本媒介及手段。戰(zhàn)略有一些共同的一般特點：目標導向、長期效應(yīng)、資源承諾和沖突互動。

　　目標導向

　　戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么戰(zhàn)略都無所謂。常識告訴我們，一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。否則，戰(zhàn)略只不過是脫離實際境況的簡單準則與政策，或是毫無生氣的技術(shù)手段。當然，沒有特定目標的戰(zhàn)略也許不是完全沒有可能。比如，無論哪種情況和游戲規(guī)則，一個企業(yè)都可以采取和遵循一個簡單的準則與方法：無論怎樣，在任何時候都不第一個采取行動。然而，也許這種戰(zhàn)略本身也隱含了某種目的性。

　　長期效應(yīng)

　　戰(zhàn)略，更確切地說，戰(zhàn)略管理，不僅注重目標，而且具有長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。由于戰(zhàn)略決定大政方針和基本方向，它就不可能是短期的伺機行事和即興發(fā)揮，不可能朝令夕改，隨意更張易弦。戰(zhàn)略對企業(yè)的行動通常具有制約和規(guī)范作用，表現(xiàn)出某種一致性和穩(wěn)定性。然而，戰(zhàn)略的長期效應(yīng)，或者說戰(zhàn)略決策通常具有長期影響，并不一定意味著對戰(zhàn)略進行決策的時間拖得很長。戰(zhàn)略可以在某一個短暫的瞬間被一蹴而就地果斷敲定，也可以在選擇與實施的往返交替中漸進形成。問題的關(guān)鍵是，可以稱為戰(zhàn)略的東西，一般都具有長期的影響和效應(yīng)。

　　資源承諾

　　戰(zhàn)略是一種以承諾所支持的姿態(tài)和境界。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模、不可逆轉(zhuǎn)、不可撤出的資源承諾。成功則承諾成為明智投資，失敗則承諾變成沉沒成本。這就意味著，在企業(yè)的戰(zhàn)略決策序列中，每一步都是有約束力的，通常朝著某個方向深入和強化。有約束力的承諾，意味著對靈活性的某種主動喪失和放棄，使得戰(zhàn)略不可能是免費進出和輕易改轍的游戲。當一個企業(yè)決定選擇某種戰(zhàn)略方向時，它也自動和其他一些可能的方向暫時或者永遠地分手。這種承諾正是戰(zhàn)略長期效應(yīng)存在的原因。承諾幫助企業(yè)創(chuàng)建和確定其競爭定位，并通常是持久競爭優(yōu)勢存在的充分必要條件。

　　沖突互動

　　戰(zhàn)略主要應(yīng)用于沖突與競爭之中，因此有明顯的互動性，必須考慮競爭雙方或者多方的動機、利益、實力和行為及其后果。如果沒有沖突和競爭，戰(zhàn)略也就沒有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在現(xiàn)實生活中尤其是商業(yè)活動中，由于利益的不同和資源的稀缺，沖突和競爭在所難免。戰(zhàn)略的互動性也就不言自明。自戕不需戰(zhàn)略，只需計劃而已。打敗別的對手，則需要訴諸戰(zhàn)略。一個企業(yè)可以閉門造車，不管對手的行為，只顧自己的意愿。這種所謂的戰(zhàn)略還不能稱為真正意義上的戰(zhàn)略，只是一種不切實際的計劃甚或臆想而已。戰(zhàn)略不可避免地要考慮對手的行為和反應(yīng)，因為一個企業(yè)的行為結(jié)果注定要受其他競爭對手的行為和反應(yīng)的作用及影響。

　　戰(zhàn)略的基本準則

　　獨特性

　　戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的、難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。從這個意義上講，戰(zhàn)略的精彩在于特色突出、性格顯著、出類拔萃、卓爾不群。波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森教授曾經(jīng)雄辯地聲稱企業(yè)的獨特性乃是“戰(zhàn)略的根源”。他如此引述“高斯競爭性互斥原理”：

　　1934年，莫斯科大學的高斯教授，世稱“數(shù)學生物學之父”，發(fā)表了一系列比較實驗的結(jié)果：他將兩個同屬的非常小的動物（原生物）放在一個瓶子里并提供適量的食物供應(yīng)。如果兩個是不同類的，它們可以共同生存和持續(xù)；如果它們是同類的，則不可能共生和持續(xù)。這種觀察導致了“高斯競爭性互斥原理”：兩個生存方式完全相同的物種不可能同時共存。（Henderson，1989：第2頁）

　　顯然，作為高斯原理的派生原理，在同質(zhì)化的競爭游戲中與采用同樣戰(zhàn)略的競爭對手（同類物種）爭斗到死實際上是主動自殺。一個企業(yè)必須尋求其可以賴以生存和延續(xù)的利基，發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮其獨特性及其帶來的競爭優(yōu)勢。

　　合法性

　　一個企業(yè)在拓展其獨特性邊界的時候，也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)和整個社會所容忍及接納。制度學派的理論強調(diào)組織的趨同性，亦即企業(yè)的特性和行為向著某種大家公認的主導規(guī)范和形態(tài)收斂的趨勢。與主導規(guī)范和形態(tài)保持一致可以賦予企業(yè)必需的社會合法性，使之從容正當?shù)孬@取資源，坦然自若地從事經(jīng)營活動。這種合法性不僅意味著在某種法律和道德底線之上進行經(jīng)營，而且還意味著，給定社會和經(jīng)濟生活中其他有形及無形的制度安排，比如傳統(tǒng)規(guī)范和風俗習慣等，企業(yè)的行為和做派要顯得合情合理。

　　合法性顯然是制度層級的戰(zhàn)略需要解決的問題，對于一個獨特性突顯的企業(yè)來說尤其如此。因為獨特性強，就容易不合群。實際上，在過去的幾十年中，西方管理學教科書中在每一個時代所標榜和吹捧的“偉大企業(yè)”或“管理典范”，基本上毫無例外地都在某個時期被政府警告、懲治或處罰過。所謂“木秀于林，風必摧之”。被警告或懲治之后，這些原先以為在所有領(lǐng)域都可特立獨行的企業(yè)也會變得謙恭隨和，刻意注重改善自己的形象，增進與政府、顧客、社區(qū)和各種相關(guān)利益集團的關(guān)系。

　　隨著全球化的進程日益迅猛，許多跨國公司現(xiàn)在都逐步意識到自己在所在國當?shù)氐纳鐣戏ㄐ詥栴}的重要性。比如，一個財大氣粗的跨國銀行，可以利用它的全球資產(chǎn)和聲譽等獨特優(yōu)勢，對所在國本土的銀行采取極端的競爭手段，從而激怒它們。這些本土對手就會集體向政府告狀，要求政府對跨國銀行進行限制和制裁。相反，如果跨國公司積極主動地增進其合法性，效果就會好得多。比如，當年惠普的“與中國共同成長”和諾華制藥的“科技創(chuàng)新，承諾中華”等口號，至少從名義和形象上不使本土對手及公眾極端反感。這樣的跨國公司也容易被認可為本土市場上的合法一員。

　　因此，雖然一個企業(yè)的戰(zhàn)略需要在競爭領(lǐng)域充分發(fā)掘、培育和張揚其獨特性，從而不斷創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，但它同時還需要保證和滿足社會合法性的要求，從而成為一個既獨特領(lǐng)先又合法合群的選手。也就是說，企業(yè)要與對手既不同又相同。最大限度的獨特、最低限度的合法，這需要非常藝術(shù)性地保持一種微妙的平衡。

　　原本性

　　戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。一個企業(yè)的戰(zhàn)略首先要回答的一個根本問題應(yīng)該是“我們?yōu)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r值”，而不應(yīng)該主要去擔心“如何打敗我們的競爭對手”。戰(zhàn)略的原本性準則要求企業(yè)的戰(zhàn)略從盯住對手轉(zhuǎn)向擁抱顧客，要求企業(yè)清楚地知道誰是自己的顧客，顧客究竟需要什么，企業(yè)如何去滿足他們的需要。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。顧客的需要是企業(yè)的終極目標和參照系。企業(yè)應(yīng)該對其核心客戶有深入詳細的了解，建立親切和愉悅的習慣性的長期關(guān)系，甚至達到在審美和精神層次上的交流。比如，蘋果公司的忠實客戶對其產(chǎn)品往往具有某種不可抑制的好感。

　　大前研一，戰(zhàn)略思維和全球化戰(zhàn)略的主要倡導者之一，曾經(jīng)呼吁“回歸戰(zhàn)略的根源”。他觀察到，當企業(yè)越來越重視對手的舉動時，它們也就離如何創(chuàng)造消費者價值越來越遠了。比如，在美國市場上，大多數(shù)咖啡壺制造商都在原材料、表面設(shè)計、定時遙控、容量和時間方面大做文章，打得不亦樂乎。但是，幾乎沒有一家廠商去問“人們?yōu)槭裁春瓤Х取?。顯然，味道是一大誘因。因此，這些廠家面臨的問題實際上是“我們的咖啡壺如何能夠釀造出味道好的咖啡”。而這個關(guān)鍵顧客需求很少被考慮到。經(jīng)過走訪咖啡釀造高手，才知道咖啡壺中處理水的機制是影響咖啡味道的一個重要因素。有這樣理解的企業(yè)和愿意下工夫去這樣理解顧客需求并千方百計滿足這種需求的企業(yè)，往往能在關(guān)鍵層面上正本清源，出奇制勝。這就是原本性準則的力量。

　　創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新性實際上和獨特性與原本性緊密相連。隨著競爭對手的模仿和替代、顧客需求的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，最終而言，所有的戰(zhàn)略都將會失去其獨特性和原本性。創(chuàng)新、創(chuàng)造性，可以重建或更新戰(zhàn)略的原本性和獨特性，在競爭中領(lǐng)先一步。創(chuàng)新，尋求新的辦法滿足顧客的需求，不僅是新建企業(yè)之必需，也是成熟企業(yè)不斷發(fā)展所不可或缺的。創(chuàng)新研究的開山鼻祖熊彼特將創(chuàng)新定義為“創(chuàng)造性破壞”，意為打破現(xiàn)有常規(guī)與均衡，開發(fā)新產(chǎn)品、新原材料、新市場、新的組織方式等。企業(yè)不應(yīng)該碰見什么游戲就玩什么游戲。第一階的問題永遠是：“我們能不能依據(jù)我們的優(yōu)勢和意志改變現(xiàn)有游戲？”

　　顯然，改變游戲需要創(chuàng)新性和創(chuàng)造力。蓋·川岐曾經(jīng)勸告企業(yè)“跳到下一個曲線”，而不要在現(xiàn)有的市場中挑戰(zhàn)強勢企業(yè)的領(lǐng)袖地位。比如，在河里伐冰的企業(yè)并沒有發(fā)明如何制造冰，造冰的企業(yè)沒有發(fā)明電冰箱，制造電冰箱的企業(yè)大概不會去研制先進的生物技術(shù)從而使得很多食物和物品可以常溫保存，不需冷藏，而是專注于如何更好地制造電冰箱。創(chuàng)新者、改變競爭圖景者、更好地滿足顧客需要者，往往在現(xiàn)有行業(yè)和市場的下一代技術(shù)與產(chǎn)品曲線上做文章。這種發(fā)展模式無疑印證了創(chuàng)新性準則的革命性力量。所謂“藍海戰(zhàn)略”，其倡導的也是對創(chuàng)新性準則的推崇和應(yīng)用。通過對產(chǎn)品和服務(wù)性能進行創(chuàng)造性的剔除、減少、提高和創(chuàng)造（新增）等手段組合，企業(yè)可以在自己開創(chuàng)的藍海中更加準確和適當?shù)貪M足目標顧客群體的需求，避免漫無目的地在同質(zhì)化競爭極為激烈的紅海中游弋。